トヨタ生産方式_初の教科書

junshan_yin

第１章トヨタ式工数低減法
*第１節
基本的な考え方
1-1経営に直結したＩＥ
1-2科学的態度
1-3実践的である
1-4判断基準は経済性
1-5現場の位置づけ
1-6即応性を重視
*第２節
工数低減と原価
2-1目的は原価低減
2-2ムダは原価を高める
2-3経済的有利性
2-3-1余力の状態
2-3-2埋没費用
2-3-3発生費用
2-3-4率の使い方
2-4まとめ
*第３節
工数低減と品質
3-1品質について
3-2工程で造り込む
3-3改善の真価
3-4不良と検査
3-5検査工
3-6ポカヨケ
*第４節
工数低減と安全
4-1安全は第一
4-2工数低減の関係
4-3当社の災害状況
4-4安全職場へ
4-5安易な自動化
4-6ある工場の事例
4-7ワンタッチ起動
*第５節
工数低減と人間関係
5-1人間尊重
5-2相手の身に
5-3全員参加
*第６節
低減活動の進め方
6-1作業の中身
6-2造りすぎ
6-3タクト
6-4作業再配分
6-5改善の順序
6-6他の注意事項
*第７節
工数低減と監督者
7-1監督者の役割
7-2異常による管理
7-3ラインストップ
7-4改善の実施
7-5心掛けること
7-6ライン入り
、第２章能率
*第１節
能率とは
1-1効率と能率
1-2日的は原価低減
1-2-1稼働率と可動率
1-2-2真の能率と見かけ（計算上）の能率
1-3「生産量＝必要数」が大前提
*第２節
個々の能率と全体の能率
2-1-1動くと働く
2-1-2労働密度
2-1-3自動化と自働化
2-2-1作業者間のバランス
2-2-2相互の助け合い（水泳と陸上のリレー）
2-3-1平準化生産
2-3-2小口ツト生産
*第３節
能率向上はムダの排除で
3-1能力の浪費はムダ
3-2-1造りすぎのムダ
3-2-2手待ちのムダ
3-2-3運搬のムタ
3-2-4加工そのもののムダ
3-3ムグ発見が高能率の第一歩
、第３章標準作業
*第１節
標準作業
1-1標準作業について
1-2標準作業と作業標準
1-3標準作業と監督者
*第２節
標準作業の作成
2-1標準作業の三要素
2-2部品別能力表の作成
2-3標準作業組み合わせ票による組み合わせ
2-4設備能力と作業の組み合わせ
*第３節
作業要領書の作成
*第４節
作業指導書の作成
*第５節
重要品質チェック表
*第６節
標準作業にもとづく作業の進め方
、第４章かんばん方式
*第１節
かんばんについて
1-1かんばんの誕生
1-2居候撲滅
1-3目で見る管理
1-4管理の道具
*第２節
かんばんの精神
2-1現場の徹底的観察
2-2合理性と人間尊重
2-3不断の努力
2-4決めた通り動かない
*第３節
かんばんとは
3-1かんばんの機能
3-2こんなものも
3-3こんなものにも
*第４節
かんばんのルール
4-1不良を送らない
4-2後工程が取りに
4-3引取られただけ
4-4生産を平均化
4-5微調整の手段
4-6工程の安定化
、付記作業の仕方の変遷
*第１節
機械の配置
1-1単独配置
1-2機種別の配置
1-3工程順の配置
1-4流れ生産方式

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長年にわたり種々やってみたり、あるいは、やってきたことを主体に、今回ここに大勢の関係者によってまとめられたことは、いまこれを読んで、大変な労作だと思う。
故豊田喜一郎元社長の名言、こういう総合工業、自動車の組立作業は各部品が－”ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ”－にライン側に集まるのが一番よい。
このごくわかりきったことが、やるとなるといろいろな問題にぶつかってなかなかできない。
理想はそうだろうがとか、現実離れをした理想だといってしまえばそれまでである。
しかし、合理化の“理”は理想の“理”だとすれば、合理化に取組むものにとっては、何が何でも実現、ないしはどこまで近づけるかに挑戦すべきであろう。
シャストインタイムと生産性、あるいは原価、あるいは外注メーカーへのしわよせなど、常識から行って矛盾する面ばかりのように思われる。
この常識の壁を破る、今時の言葉で言えば“脱常識”によって相矛盾する点を両立させねばならぬ。
“Ｊｕｓｔ．Ｉｎ．Ｔｉｍｅ”を現場的に翻訳したのが「ほしいものを、要る時に、要るだけ、取りに行く（要る部署が）」である。
後工程が前工程に取りに行く、外注品はメーカーが納入という形なので、納入品の数量と日時を指示する。
これがトヨタ生産方式の基本的考え方であり、この考え方をいろいろな形で発展し具体化したものである。
前工程として、これに対応する生産をもっとも経済的におこなわなければならない。
とかく前工程（製造現場）は、質、量、コストを個々に考えやすい。
質のためには、あるいは量を確保するためには、コストをやかましくいわれれば、しかもその中でも特に量に重点が置かれがちである。
質、量、コストの３つを調和する技術、わたくしは昔これを“現場技術”といった。
ある人はこれを“製造技術”ともいう。

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最近ある席上で“トヨタ式ＩＥ”称してＭＩＥ（もうけるＩＥ）ともいった。
名称はとにかく、この方式は従来の一般通念（常識）とはかけ離れたところもあるため、中途半端はかえって逆効果が出やすいので、徹底的にやらなければならない。
また、頭の切替えも必要である。
物の考え方、見方を変えねばならぬ。
およそ手品魔術には種（たね）があるように、この現場技術にも種がある。
種明かしすれば“ムダを排除－徹底的に－である”“ムダを排除するにはムダを見付ける目を養う、見付け得たムダの排除の仕方を考える”この繰返しである。
いつまでも、どこまでも、うまずたゆまず。
第１章トヨタ式工数低減法
第１節トヨタ式生産システムの基本的な考え方
トヨタ式生産システムとは、ムダの徹底的排除によって生産性向上をはかり、もって原価を低減するための一連の活動である。
その根底にある考え方は、あくまでトヨタ自動車の生産性向上のために、長い年月にわたって考えられ到達したものであって、一般的なＩＥ理論を基盤にしているとはいえ、そのまま借用したものではまったくない。
本節では基本的な思想についての、単なる羅列はやめて、トヨタ式生産システムの特徴を列挙することにより、根底にある思想をうきぼりにしたい。
１－１経営に直結した全社的なＩＥである。
生産管理方式については、従来からいろいろ述べられているが、どんな製品のどんな工程にも当てはまる「ものの造り方」の公式はない。

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したがって、ある会社は一つの製品を、１人で造り、他の会社は２人で造るし、造り方にまったく無関心な会社は３人で造る。
その場合、多分３人で造っている会社は、倉庫、運搬具、パレット、コンベアー、さらには設備まで多い。
そして、これとともに間接人員が増大する。
原価は倍ぐらいになり、利益に大きな差がつく。
この関係を明確にする数字があるわけではないが、現実に数ある企業の中では、これくらいの差はついていると想像される。
しかも、この差は現在だけではない。毎年毎年の投資額にもそのまま影響される。
企画というものはどうしても現状をベースにして立案されるものだからである。
しかも、固定的費用（建屋、装置、機械設備類）は、いったん投資したが最後、跡で不要とわかっても取り返しがつかない。
過剰投資の恐ろしさを考えると、これは企業にとって由々しき問題である。
これを防ぐには、日々あらゆる面で生産の効率化をはかり、工数、設備、機械の原単位をできるだけ小さくし、次の企画の段階に反映させるより手がない。
このように考えてくると、企業経営をおこなう上で、ＩＥは誠に重大な影響力を有している。
ＩＥを十分やっていない企業は、あたかも砂上の楼閣のようなものである。
好況時には立派に見えても、いったん不況になれば台風や地震に見舞われたように、一朝にして瓦解してしまう。
トヨタ式生産システムでは、生産性向上活動をこのように企業経営の中に位置づけしている。

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したがって、ある会社は一つの製品を、１人で造り、他の会社は２人で造るし、造り方にまったく無関心な会社は３人で造る。
その場合、多分３人で造っている会社は、倉庫、運搬具、パレット、コンベアー、さらには設備まで多い。
そして、これとともに間接人員が増大する。
原価は倍ぐらいになり、利益に大きな差がつく。
この関係を明確にする数字があるわけではないが、現実に数ある企業の中では、これくらいの差はついていると想像される。
しかも、この差は現在だけではない。毎年毎年の投資額にもそのまま影響される。
企画というものはどうしても現状をベースにして立案されるものだからである。
しかも、固定的費用（建屋、装置、機械設備類）は、いったん投資したが最後、跡で不要とわかっても取り返しがつかない。
過剰投資の恐ろしさを考えると、これは企業にとって由々しき問題である。
これを防ぐには、日々あらゆる面で生産の効率化をはかり、工数、設備、機械の原単位をできるだけ小さくし、次の企画の段階に反映させるより手がない。
このように考えてくると、企業経営をおこなう上で、ＩＥは誠に重大な影響力を有している。
ＩＥを十分やっていない企業は、あたかも砂上の楼閣のようなものである。
好況時には立派に見えても、いったん不況になれば台風や地震に見舞われたように、一朝にして瓦解してしまう。
トヨタ式生産システムでは、生産性向上活動をこのように企業経営の中に位置づけしている。

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したがって、生産に関係ある全部門が、全体としてもっとも効率的運用をおこなうことができるように、生産方式については、次のような考え方をとっている。
（イ）生産計画は平準化する。
最終組立工場だけを考えると、同一種だけをまとめて流すのが効率的に見えるが、前工程のムダが多発する。
（ロ）ロットはできるだけ小さくする。
プレスなどロットで生産する工程においても、できる限り小さくする。
これは在庫がたまり運搬工数が増えるだけではなく、時には優先順位間違えて欠品を起こし、これがプレス能力不足と判断されて、ライン増設にまでつながる恐れがあるからである。
小さなロットで生産しても能力低下を起こさないためには、段取替の改善に力をいれなければならない。
（ハ）必要なものを必要なときに必要なだけ造ることに徹すること
これは造りすぎのムダを押さえて、現有の余力をはっきり顕在化させることが目的である。
１－２科学的態度
現場では、実際の現象をスタートとし、そこから原因にさかのぼり、これを解決するやり方に徹している。
つまり、現場に関しては、事実をもっとも重視している。
たとえば、どんなにたくさんのデーターを見せても、データからは現場の実際の姿をつかむことはむずかしい。
また不良が出ても、データから知るのでは、その対策が遅れることになる。

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そのため、不良の真因がつかめずに。再発防止の対策が効果をあげ得ないこともある。
それよりも、現場の真の姿が的確に把握できるのは、現場、その場であり、不良が出てもすぐその場で押さえることができ、真の原因もつかみやすく、対策も即刻とることができる。
したがって、トヨタ式生産システムでは、現場に関してはデータよりも事実を重視しているのである。
問題が起きた場合、原因の突き止め方が不十分であると、対策もピント外れなものとなる。
そこで、なぜ、なぜ、なぜ、と５回繰り返すやり方で、真の原因にまで到達することが必要である。
このやり方を徹底するために、次のような考え方をとっている。
（イ）問題の所在がだれにもわかるようにしておく。
問題がわかれば、対策は比較的やさしい。むしろ、難しいのは何が問題かを見出すことである。このため「かんばん」やストップランプを駆使している。
（ロ）問題解決の目的をはっきりさせる（改善はニーズに基づくこと）
真因を突き止め、これを解決することである。真因の追究が不十分のまま対策することは暫定対策にすぎず、再発防止に結びつかない。
（ハ）一つの不良でも対策する。
たとえ１０００回に１回起こっても、そこに事実があれば真因の追究はでき、不良防止の手は打てる。むしろ、頻度の高い不良よりも目に止まりにくいだけに、見過ごさぬよう注意することが肝要である。
１－３実践的であること
ひとつはその手法が段階的であるということである。目標は高く置いても実施は段階的におこなう。他のひとつは結果を非常に重視することである。
ここから次のような考え方が生まれる。

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そのため、不良の真因がつかめずに。再発防止の対策が効果をあげ得ないこともある。
それよりも、現場の真の姿が的確に把握できるのは、現場、その場であり、不良が出てもすぐその場で押さえることができ、真の原因もつかみやすく、対策も即刻とることができる。
したがって、トヨタ式生産システムでは、現場に関してはデータよりも事実を重視しているのである。
問題が起きた場合、原因の突き止め方が不十分であると、対策もピント外れなものとなる。
そこで、なぜ、なぜ、なぜ、と５回繰り返すやり方で、真の原因にまで到達することが必要である。
このやり方を徹底するために、次のような考え方をとっている。
（イ）問題の所在がだれにもわかるようにしておく。
問題がわかれば、対策は比較的やさしい。むしろ、難しいのは何が問題かを見出すことである。このため「かんばん」やストップランプを駆使している。
（ロ）問題解決の目的をはっきりさせる（改善はニーズに基づくこと）
真因を突き止め、これを解決することである。真因の追究が不十分のまま対策することは暫定対策にすぎず、再発防止に結びつかない。
（ハ）一つの不良でも対策する。
たとえ１０００回に１回起こっても、そこに事実があれば真因の追究はでき、不良防止の手は打てる。むしろ、頻度の高い不良よりも目に止まりにくいだけに、見過ごさぬよう注意することが肝要である。
１－３実践的であること
ひとつはその手法が段階的であるということである。目標は高く置いても実施は段階的におこなう。他のひとつは結果を非常に重視することである。
ここから次のような考え方が生まれる。

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（イ）作業改善から設備改善へ
（第６節で詳述）
（ロ）工数と人（口）数、省力化と省人化
計算の上での工数では、０．１とか０．５人工とかいう言い方はできる。しかし、現実にはたとえ０．１人工の仕事でも１人を要する。
したがって、１人分の仕事を０．９人工減らしても、結果としては原価低減にはならない。真の原価低減は、人数（あるいは口数）を減らして初めて達成できる。
だから、工数の改善はあくまでも人数を減らすことに焦点を当てなければならない。
特に自動化装置の導入の際、０．９人工が省力できても、残りの０．１人工（見張りの場合が多い）が残っていると、結果として、金はかけたが、人は減らせなかったということになりかねない。
これを省力化と称していることがときどき見受けられるので、トヨタ式生産システムにおいては、真に原価低減に結びつく人数の低減を省人化と呼んで、省力化と区別している。
（ハ）自動と自働のちがい
（第２章で詳述）
（ニ）チェックは反省である。
手をつけた改善が終わるのは、目的どおりの結果が得られたということである。
結果が得られないのは、やりっぱなしの作業の場合が多い。
実施して結果を現場で確認して、まずさを改良し、また確認することの繰返しで、最初の改善はよい結果が得られる。
この意味でチェックとは、単に目を通すことではなく、自分の仕事の反省のことでなければならない。

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１－４判断基準はすべて経済性
目的は原価の低減である。したがって、すべての考え方の基本には「これが経済的に有利か」というものさしがある。
実際の考え方として、つぎのようなものがある。
（イ）設備の稼働率は生産必要数で決まる。
これは埋没費用の考え方で、買ってしまって設備はフル稼働させなければ損だ、といった間違った考え方に陥らないために、特に強調している。
また、機会の多数台持ちの根底にも、人の作業を中心に見る（機械中心ではない）という考え方が貫かれており、これも同じ理由である。
（詳しくは第２節および第２章で述べる）
（ロ）余力があれば段取替の練習をさせる。
定時間内でやる仕事のない作業者は、遊んでいても段取替の練習をしていても給料は同じである。
（詳しくは第２節）
１－５現場の位置づけが明確である
現場を一個の有機体とみなしている。現場は頭脳を管理部門に預けた手足ではない。
あくまでも、主人公は現場である。したがって工務部は現場の指揮官であってはいけない。
現場の自律作用を重視することこそ大切である。
このため責任が分散したり、情報が不足したり、過多にならないように、工務部は現場の不足部分をバックアップする役割を果たさなければならない。

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１－４判断基準はすべて経済性
目的は原価の低減である。したがって、すべての考え方の基本には「これが経済的に有利か」というものさしがある。
実際の考え方として、つぎのようなものがある。
（イ）設備の稼働率は生産必要数で決まる。
これは埋没費用の考え方で、買ってしまって設備はフル稼働させなければ損だ、といった間違った考え方に陥らないために、特に強調している。
また、機会の多数台持ちの根底にも、人の作業を中心に見る（機械中心ではない）という考え方が貫かれており、これも同じ理由である。
（詳しくは第２節および第２章で述べる）
（ロ）余力があれば段取替の練習をさせる。
定時間内でやる仕事のない作業者は、遊んでいても段取替の練習をしていても給料は同じである。
（詳しくは第２節）
１－５現場の位置づけが明確である
現場を一個の有機体とみなしている。現場は頭脳を管理部門に預けた手足ではない。
あくまでも、主人公は現場である。したがって工務部は現場の指揮官であってはいけない。
現場の自律作用を重視することこそ大切である。
このため責任が分散したり、情報が不足したり、過多にならないように、工務部は現場の不足部分をバックアップする役割を果たさなければならない。

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１－６変化の即応性を重視する
計画は変わる可能性が多い。大切なことは、計画変更にたいして即応できる体制をもつことであり、これができるほど強い現場である。第２節工数低減と原価
２－１工数低減の目的は原価低減である
この節は第１節「基本的な考え方」の中に触れた、経済性の考え方を中心に、工数低減と原価低減の関係について述べる。
トヨタ式工数低減活動は、現場に関する全社活動であり、その目的とするところは、原価低減である。
したがって、いろんな考え方も改善の方策も、せんじ詰めれば、すべて原価低減につながっていなければならない。
逆の言い方をすれば、すべての判断基準は原価低減ができているかどうかで決まる。
この場合、一口に原価低減といっても、次の２通りがありこれを明確に分けて考えなければならない。
（イ）、ＡとＢとどちらが有利か、という判定問題
これはＡをとればＢはとれない（あるいは逆の）ような判断をおこなう場合である。
目的は１つでも手段はいくつもある
このときはＡとＢとがわれわれのトヨタにとって、どちらが得かということを考えて決めればよい。
例えば、現状通りのやり方と、１名人を減らしてやるやり方を、どちらが得かを考えるような場合である。
（ロ）Ａ，Ｂ，Ｃ、、、、と数ある中で、どれが一番経済的に有利であるかという選択問題
「人を減らす」という目的に対して、方法はいくつかあるはずである。

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この中で、どれが一番有利かの検討は、必ずなされなければならない。
上記２とおりの判断は、それぞて単独に発生することもあるが、普通、改善をおこなう場合には、検討の過程で上記２とおりの判断については、順に考えねばならないということが言えよう。
ところが時々（ロ）のほうが十分でない改善がある。（ロ）の検討が十分でないと、一般的には過大な（金をかけすぎた）改善案となってしまう。
これでも（イ）の場合は成り立っているから、まとめてみれば得であるといえるので、かえって始末が悪い結果となる。
例えば、人一人を減らすのに１０万円の電気制御装置を取り付ける案があったとしよう。
これを実施すれば、多分１０万円で１人減らせたから、トヨタとして大いに得だったということになる。
しかし、よくよく検討してみたら、金をかけなくても作業手順を変えることで、一人ぐらいなら減らせるということがわかったならば、１０万円かけて改善する案は決して成功ではなく失敗した、早まったと考えねばならない。
このように得だから何でもやるということではなく、得の中でももっとも得であると考えられる案を選ばなければいけない。
この傾向は、特に自働化を導入する際、陥りやすいので注意が必要である。
２－２ムダは原価を高めるものである
トヨタ式生産システムでは、ムダを排除して生産性を向上させることを、その基本的考え方としている。
これが原価低減にどのように役立つかということは、いまさら述べるまでもないことと思うが、どのくらい役立つかということになると、人によって解釈が少し違ってくる。
このへんを含めて、ムダが原価にどのような影響を及ぼしていると考えているかについて述べてみたい。

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この中で、どれが一番有利かの検討は、必ずなされなければならない。
上記２とおりの判断は、それぞて単独に発生することもあるが、普通、改善をおこなう場合には、検討の過程で上記２とおりの判断については、順に考えねばならないということが言えよう。
ところが時々（ロ）のほうが十分でない改善がある。（ロ）の検討が十分でないと、一般的には過大な（金をかけすぎた）改善案となってしまう。
これでも（イ）の場合は成り立っているから、まとめてみれば得であるといえるので、かえって始末が悪い結果となる。
例えば、人一人を減らすのに１０万円の電気制御装置を取り付ける案があったとしよう。
これを実施すれば、多分１０万円で１人減らせたから、トヨタとして大いに得だったということになる。
しかし、よくよく検討してみたら、金をかけなくても作業手順を変えることで、一人ぐらいなら減らせるということがわかったならば、１０万円かけて改善する案は決して成功ではなく失敗した、早まったと考えねばならない。
このように得だから何でもやるということではなく、得の中でももっとも得であると考えられる案を選ばなければいけない。
この傾向は、特に自働化を導入する際、陥りやすいので注意が必要である。
２－２ムダは原価を高めるものである
トヨタ式生産システムでは、ムダを排除して生産性を向上させることを、その基本的考え方としている。
これが原価低減にどのように役立つかということは、いまさら述べるまでもないことと思うが、どのくらい役立つかということになると、人によって解釈が少し違ってくる。
このへんを含めて、ムダが原価にどのような影響を及ぼしていると考えているかについて述べてみたい。

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この中で、どれが一番有利かの検討は、必ずなされなければならない。
上記２とおりの判断は、それぞて単独に発生することもあるが、普通、改善をおこなう場合には、検討の過程で上記２とおりの判断については、順に考えねばならないということが言えよう。
ところが時々（ロ）のほうが十分でない改善がある。（ロ）の検討が十分でないと、一般的には過大な（金をかけすぎた）改善案となってしまう。
これでも（イ）の場合は成り立っているから、まとめてみれば得であるといえるので、かえって始末が悪い結果となる。
例えば、人一人を減らすのに１０万円の電気制御装置を取り付ける案があったとしよう。
これを実施すれば、多分１０万円で１人減らせたから、トヨタとして大いに得だったということになる。
しかし、よくよく検討してみたら、金をかけなくても作業手順を変えることで、一人ぐらいなら減らせるということがわかったならば、１０万円かけて改善する案は決して成功ではなく失敗した、早まったと考えねばならない。
このように得だから何でもやるということではなく、得の中でももっとも得であると考えられる案を選ばなければいけない。
この傾向は、特に自働化を導入する際、陥りやすいので注意が必要である。
２－２ムダは原価を高めるものである
トヨタ式生産システムでは、ムダを排除して生産性を向上させることを、その基本的考え方としている。
これが原価低減にどのように役立つかということは、いまさら述べるまでもないことと思うが、どのくらい役立つかということになると、人によって解釈が少し違ってくる。
このへんを含めて、ムダが原価にどのような影響を及ぼしていると考えているかについて述べてみたい。