日语报刊文选 部分翻译1

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（16）
      雇用环境和福利功能都在欧美之下
   日本是“世界上最冷酷的”有贫富差距的社会
   日本的贫富差距问题与英美相比还算好的。这样想的人有很多吧。看书，哈佛大学的马鲁格利特安培教授说福利不如美国，雇用环境在欧洲之下的日本正式在发达国家中最冷漠的有贫富差距的社会，这番话为我们敲响了警钟。
   日本的贫富差距问题恶化不是因为引入了美国型的市场原理吗？这样的评判声很高，但是这其中有几点误解。
美国确实是国家的福利功能很像，而且重视追求利润和市场原理，但并不是全部。完全遵从市场原理的民间非营利中心拥有着强大的力量，承担着福利也就是维持社会运作的作用。
对贫困者以及在市场经济中失败的人们的救济活动是很显而易懂的例子吧。
  非营利团体给无家可归的人免费提供的地方以及食物和旧衣服。哈佛大学的学生也在繁忙的学习之余做志愿者教贫困的孩子学习，还有从硅谷走出的成功人士为社会做贡献的活动成为一股风潮，像这样在美国有很多人并非出于政治上的考虑，而是想自己能回报社会什么。
  很多人认为，日本和美国很像，国家福利功能很像，还有“努力自助很重要”。但是，保护被企业或是社会所抛弃的人的制度力量不够，他们必须靠家里。如果是经济宽裕的家庭就还好，但是如果问题在家里不能得到解决那该怎么办呢。
   也许大家听起来会感到意外，实际上在日本要领取生活保障的条件很苛刻，在美国只要个人有资格领取就可以了，但是在日本实际上还要调查家庭的收入情况，我的一个朋友是大学教授，生活很富裕，但是他儿子却在领取社会保障。这如果在日本是不可能的吧，日本的政府机关不会帮你。
   顺便提一下，在欧洲也有对美国的市场原理的批评，只是欧洲大部分发达国家的福利功能强大，很多人认为“在市场中失败不仅是个人的责任，国家来帮助我是理所当然的”，这样一来把日本和美国欧洲相比的话，就会认为日本是冷漠的社会。
                                                                   2008年6月30日

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（17）
        公务员制度改革  设计可靠的方案确保人才
   充满热情，能力强和有道德感的国家公务员，无论任何时代都是不可缺少的。
   设立了国家公务员制度改革推进本部来负责公务员制度的规划和定案。为了尽可能多的培养出那样有能力的官员，请写一份可靠的设计方案来。
   推进本部也许首先会努力设立一个内阁人事局，来对各府省的副部长和局长等干部人事进行一体化管理吧。
   根据已经成立的国家公务员制度改革基本法，干部人事有内阁官房长官进行资格审查，然后作成候选人名单。
   通过一体化管理，将严惩姑息内部的人事。另一方面，也担心执政党是否肆意操作人事。
   资格审查的基准，不仅是能力和实际业绩，而且有必要充分考虑到中立和公正性。
   废除用录用考试的成绩决定晋升路线的公务员考试合格制度，把现行的1.2.3.种考试改成综合职务，一般职务，专门职务，研究生毕业者，中途录用的各种考试，进入省厅后，经过一段时间，还有“干部候选培养课程”。
  关于综合职务考试，改革基本法规定其为：“重视其是否有与政策的规划和定案相关的很强的能力”的考试。
   这样的话，他有可能和1中考试差不多，必要要做除打破公务员考试合格制度弊病的人才任用体系。
   关于政治家和官员的“政官接触”要做记录，保存，并公开信息，可以期待其抑制围绕着批准的政治家“和事老”等问题的效果。
   但是，国会议员有人提意见，要求确认记录的内容。
为了避免“去掉主要内容”应该做出运用标准。
可以给与规定工作条件等的合同签订权的职员要扩大到什么范围，这些问题要及早应付，改革基本法，要求讨论将退休年龄逐步提高到65岁，从新审视提前退休奖励制度和退休年龄的延长，从去除退休回聘老前辈的观点来看也是很重要的。
  今年的1中考试报名人数是2万1200人，再次刷新了最低记录，与三年前比较，减少了近1万人，是因为对公务员过度严厉管制，还有公务员的前途难以捉摸吧。
  希望推进本部考虑到年轻人“远离国家公务员”这样的现象来设立制度。
                                                           2008年7月12日读卖新闻社论

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（18）
      ，假账超过30亿日元  04年度，伪造预算用完
经东京国税局通过税务调查发现，东京大学的教授们为了用完当年的所有研究费，让办消耗品的公司制作已经订购了的虚假会计报表等假账，还有其他的假账，不正当支出04年的总额就达30多亿日元。
   国税局向其追征了这笔费用的消费税以及惩罚税等共计7500万日元的税，据说东大已经提了纠正申请。
   据东大的解释说明及相关人士说，出问题的是与用国家和地方自治体，独立行政法人等方收到的委托研究费和运营资金进行的科研活动相关的假账。工学部和医学部等主要是理院系的教授们，想要用完多余的研究费，决定购买实验装置和样品等消耗品和办公用品，后让卖方只做了伪造日期的交货单和账单。
    货款是以预付款的形式支付给卖方，所以暂时请对方保管。所有物品都将在第二年才真正交付。
    此外从没有按消费税法的保管义务规定保管收据等会计凭证等现象来看，捏造假的事实很清楚了，有一错开的经费记录日期的，国税局认定，总额大30多亿日元的净支出是不当的。
   虽然有国立大学法人收到的研究费等收入要交消费税的，但是这笔费用用于购买消耗品时支付的消费税部分可以扣除，大学方面虽然对这部分差额进行申报并纳税了，但是国税局不同意返回大学当年内已经支付的消费税部分。
  东大04年收入当中，委托研究费为大约209亿日元。运营资金高达约861亿日元。
  东大本部说，“他们的出发点不是想把预算在年度内用完，被指出的问题大部分是没有妥善保管好交货单和收据，认识不够是事实，所以今后将进行指导，落实到所有人。
                                                       2008年7月1日 asahi。Com

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（19）
     曝光小泽“隐秘资产“的《周刊现代》全面胜诉
   虽然报纸和电视几乎没有报道，但对政界动乱的主角，民主党的小泽一郎代表赖斯是重创的判决于6月4日下达。因“周刊现代“报道了他的不动产问题，小泽和民主党以名誉受损为由将讲谈社和作者长谷川学告上法庭。二审判决中，东京高等法院（柳田幸三审判长）说：“报道属于事实，不是损坏名誉”。支持一审东京地方裁判所的判决。小泽一方的请求被驳回，也就是说讲谈社胜诉。
   “周刊时代“（06年6月3日号“曝光小泽一郎的‘隐秘资产’）在调查报道上披露了小泽的政治资金管理团体“陆山会”在东京都内等处拥有10套高级公寓，价值6亿日元以上（之后又增加购买，现已超过10亿日元）。由于所有房产均在小泽的名义下，因此报道追究这是否就是小泽实质上的“隐秘资产”，据说对于这则报道，小泽“暴怒说‘绝对不能原谅’”
  （民主党相关人士）
  在这愤怒的背后，小泽好像是担心这个问题有可能成为自己的致命伤，事实上，这篇报道刊登后大约半年，由于卷入了政治家的事务所费用问题，报纸电视一起报道了小泽的不动产事件，这在国会当中也引起了轩然大波，小泽忙于辩解，并且去年修改了政治资金规正法，禁止政治资金管理团体有新的不动产，被追问的小泽明确表示“为了避免麻烦将处理不动产”。
  “2年轻，小泽应该觉得这个问题被媒体追问是一件受不了的事情，为起杀鸡儆猴作用，他认为起诉周刊现代就可以牵制住这件事也是可以理解的。”（之前出现过的相关人士）
  据说去年1月产经报首次将此问题作为新闻提起时，小泽身边的人黯然道：“难道不知道我们已经起诉了周刊杂志了吗？”
   如今被戏虐为“永田的不动产商”的小泽，在二审法庭上主张。“不动产是陆山会的”但是判决没有采纳，并称“本案无法判定各高级公寓归陆山会所有”。
  小泽到现在还没有履行处理房地产的承诺，这个问题今后也将会是小泽的软肋吧。
   
                                                          综合信息报   2008年7月号

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（20）
    东京大学下年度开始免除年收入不满400万日元家庭的学费
   东京大学从下年度开始将引入新的学费减免制度，在国立大学中是第一个将家庭年收入低于400万日元学生的学费一律免除的大学，目的是向因经济问题而放弃升入东大的学生敞开门户，确保优秀的人才。虽然京都大学和大阪大学静观其变：“我们没有计划引入同样的制度”，但是却激起了因财政困难而烦恼的地方性国立大学的危机感，“也许连原本打算留在当地的学生都会被抢走”。
   东京大学表示，新制度是以本科生为对象。可以免除53万5800日元的学费，但23万2000日元的入学费不可免除。
   迄今为止减免制度，以从家庭收入中扣去各项特定费用够金额低于标准的学生为对象。根据住私宅或外借宿，还有家庭人口的不同其标准也不同。正因为计算方法非常复杂而引入了简单化的新制度，据说也将保留现行制度。
   在东大，学费全免的本科生不到3%，为370人（平成18年）。估计适用新制度的学生比现在增加约一到两成，预算的负担也将增加约9000万日元。负责人说，“财政来源将通过节约用电等细节方面努力。
    与增加大学负担也决心引入新制度的东京大学相比，到本年度为止，也一直有和东京大学相同的减免制度的京都大学和大阪大学，虽然表示“有兴趣“，但现在并不跟进。
   关于理由，学费全免的本科生占4.7%的大阪大学说，“（东京大学的新制度）将有可能是一直以来免除学费的学生不再能享受这一待遇“。京都大学解释说，”我们已经设立了我们自己的免除范围“。其实在财政困难的情况下，避免增加新负担才是他们的真心话。
   形势更为严重的是地方性国立大学，因为资金募集困难，即便是产学合作，也存在地理上的不利因素。地方大学在财政上将比城市里的大学更为艰难。
   中部地区某国立大学相关人士指出，“因为东大财政宽裕,所以可以设立这种制度，这样的话，由于经济原因考虑只能上地方性大学的优秀学生也许会被东大夺走”。
   另一名中国地区的国立大学负责人所：“虽说学费全免，但是未必所有人都以东大为目标”，但他也坦言，“如果能像东京大学那样预算宽裕的话我们学校也想引入新制度。”
   关于对今后的预测，一所大规模复读学校的相关人士指出，“东京大学真正的目的在于地方上的优秀学生吧。现在，因新制度而将志愿改写成东京的学的学生在各县是1人左右。入学前经济差距没有改变，仅免除入学后的学费，我怀疑这对大多数学生来说是否有效果。
   另一方面，东京大学的调查结果表明，家庭年收入在1000万以上的学生的大学升学率为61%于此同时400万元以下的仅停留在34%的水平上，教育评论家法政大学的尾木直树教授对这一调查结果做出评论说.”经济差距决定论升学，所以赞成这次东大的方案，对财政上难以引入与东大相同制度的地方性大学，应该讨论考虑由国家给予支援。
                                                                            2007年11月10日

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（21）
     庆应大学减免40%的入学费，不久的将来将全部减免以“吸纳优秀学生”
   庆应义熟大学（东京，校长安西佑一郎）21日公布了彻底的学费调整措施，即从平成21年开始减免的40%的入学费并废除体育实习费等。安西校长解释说，“为了吸纳各国的优秀学生，想在不就久将来进一步废除其他国家所涉有的入学费”。由评论说入学费的征收目的不明确。庆应义塾大学的目的就是着眼于废除入学费，以一种世界标准的学费制度吸纳人才。
   另外，文科专业的学费由所上调，四年的额学费总额上涨了。但是会通过奖学金制度的完整和创建租房补贴制度来予以弥补。
   新举措把现在的34万日元入学费下调至20万日元，同时废除8000日元的体育实习费。但是文科专业的话，把每年73万日元的学费上调至78万日元，设施设备费由8万日元上调至18万日元，同时新设6万日元的在籍基本费，因留学等休学的情况下可免交设施设备费和现行的学费，只缴纳在籍基本费即可。
   第一年的缴费金额为122万（比平成20年增长4.3%），四年的缴费总额为428万日元（同比增长17.8%），但是把收费项目简单化了，并“改为了国际型学费体系”（安西校长）。
   另一方面，为了减轻学生的负担，从平成20年开始实施人均12万日元的租房补贴制度。
   每年大约有400人，总共约1600人能获得4年或6年的租房补贴。另外，以留学生为对象设立10亿日元的奖学基金。
   庆应大学想到平成27为止将现有的约870名留学生增加至1500人。因此也希望此举能成为吸纳优秀留学生的“底牌”。6年后将会有25亿日元的收入增加，但是“想通过充实教学内容等形式返给学生”。
   其他高校也在努力吸纳优秀学生，东京大学从平成20年开始对家庭收入不足400万日元的学生免除53万5800日元的学费，东京工业大学也对升入博士课程的学生支付与学费等额的报酬，实际上是免除学费。
                                                                   2008年3月21日（产经新闻）

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（22）
             我只相信“坏孩子”
  工作比别人努力两倍以上的年轻人————召集这样谁都想要的优秀人才。符合菅原社长眼光的“人才”却是在世俗的框框之外的“坏孩子”们。
  为何会是“坏孩子”呢？下面让我们来揭秘这种独特的识别人才的方法。
   “偶尔也有偷了公司的钱消失掉的一些家伙，但我还是喜欢录用‘坏孩子’。只要他们心中播下火种，他们就会爆发出巨大的力量。”
    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
    玉子屋是给首都圈的写字楼和工厂提供外卖便当的制造和配送的一家企业，实在激烈的午餐竞争中胜出的企业，该公司平均每天配送便当5万5千份，其规模之大在日本国内也是屈指可数的。销售总额达到70亿日元（2004年5月份预计，集团整体），预计比前期增加4亿日元收入。
   强在其特别的超效率经营上，玉子屋便当使用的材料成本率高达54%，高出同行其他公司的2成以上。
人均配送便当总数是其他公司的两倍
   另一方面，因为员工的高效率劳动节约了原材料费用之外的成本。
    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
   这样，每个员工都身兼数职，形成了比同行其他公司的员工工作努力两倍的精锐部队，现在的员工是500人（包括集团公司）。而且他们的核心成员就是“坏孩子”们。
   菅原社长所讲的“坏孩子” 们是指“学校里的差生或者追逐梦想失败了的人”。从曾经的“暴走族”，到高中或者大学中途退学的自由职业者，包括各种各样的“坏孩子”。
“饲养型”和“放养型”差别很明显
那么为什么“坏孩子”发挥力量呢？
菅原社长以“饲养型”和“天然型”的鱼为例子进行了说明。
“饲养”的鱼是在鱼塘里吃着饵料长大的，就好比在父母和学校老师铺好的路上行走的那种人一样，其自身所具有的能量比较少。另一方面，“天然”的鱼是自己去觅食。相当于是自己考虑事情做决定的那种人。‘坏孩子’们就是这类人。这样的人心中蕴含着巨大的能量。”
   而且据说这种能量上的差距会在掌握工作过程中以“能力的差距”体现出来。
   菅原社长说：首先‘坏孩子’们能更快掌握工作要领。
例如，玉子屋配送便当的货车一天内的路线和配送数量会有很多次变化，这种时候“天然型”的‘坏孩子’们就能够随机应变，果断麻利的处理。而“饲养型”的人会过度考虑按照指示去做，有什么变更的话就会动摇而无法作出准确判断。“
   而且从“是否以服务客户为宗旨”这一点而言，菅原社长也极力主张‘坏孩子’们做的更好。
这是因为一般的员工比起客户对自己的评价更在乎上司的评价。而‘坏孩子’却较之上司更在乎客户。
   “坏孩子因为很少得到别人的赞扬，被客人表扬的话真的很开心。因此他们为了客户即使跟上司吵架也无所谓。”
  实际上，玉子屋的员工为了更好的给客户提供服务而顶撞上司的事情是家常便饭了。
“无意去对上司察言观色，或者根本没有意识到这一点，他们就是这么直率的一群孩子。”而且，接受实力至上的原则。即使暂时被降职也绝不灰心，继续努力工作的也是‘坏孩子’们。
  玉子屋大约从7年前考试真正的实行实力主义的人事考评制度。只要有实际业绩，即使是兼职人员也可以被提到配送员工的班长等管理层职位。
   结果，发生上司和下属互换位的“下克上”这种人事调动的情况也不少。据说即便如此，公司的气氛也没有变坏。
经历过挫折的‘坏孩子’们制度从挫败中重新振作起来的方法，所以计算被降职也会抱着从头再来的积极乐观的态度。实际上，被降职后能够通过努力再次回到原来职位上的基本都是‘坏孩子’们。
看似模糊，但实际上却很细致的录用考试
   话虽如此，但是菅原社长所说的‘坏孩子’的定义有点儿模糊。人只要活着，就会有失败和挫折的经历。怎样才能召集到高素质的‘坏孩子’，并使其在公司这个组织里发挥作用呢？秘诀就在录用上。录用途径分为刚毕业，途中，兼职或是钟点工3三种。重视的是面试，面试的合格与否并非明确的标准，但是做出“在一家公司自己努力了但却没有得到认可”等消极回答的一定不会被录用的，到此为止各公司都是一相同的吧。
   独特的是应聘动机的评价标准，喜欢“因为配送可以锻炼身体”“午餐费用有余裕”等简单的回答。理由是“从以前的经验来看，单纯的孩子更容易成长”。
   对于超过了合格线的应聘者们，菅原社长会对他们迄今为止的半生进行问询。
例如，他经常问道：“有没有女朋友”这个问题，并非没有女朋友就不合格。
“很年轻，却只和一位女性交往的人往往很认真，但会不懂得变通。另一方面，经常与2，3位女性同时交往的人，口才很好工作也得要领。他们最适合做销售。但是却有傲慢的一面，在分配工作和指导时要分别予以注意。”
   为何要做的如此细致呢？这是因为菅原社长认为不对性格进行详细分析的话，就不会知道最佳的指导方法和无法分配工作部门。因此，菅原社长说：“在其他公司实在没办法用的人在我们公司却能大显身手。”
   在召集‘坏孩子’并培养他们的过程中，玉子屋承担了一般人根本想不到的风险。那就是在文章开头也提到过的挪用公司钱款的事件。据说曾经有不少人曾挪用刚收回的100万日元，200万日元。
  “迄今为止有多少人干过这种事儿，他多了已经记不清楚了。“菅原社长笑着讲到。
  挪用被发现后的行为也各有不同。消失的，返还后辞职的，返还后仍然孩子公司努力工作的，各种各样。
生死关头力挽狂澜的也是‘坏孩子’
   菅原社长对那种积极对挪用公款进行反省，并凭自己能力全额返还的人予以很高的评价“想还钱就必须增加工作时间，有人早上4点开始做烹饪装盘，8点开始做普通的配送，销售工作。而且，周六也上班，周日在其他公司打工。因为对我们公司的业务流程全部了如指掌，所以他们会成为出色的销售人员。
  也许大家一时难以相信。有人曾经做过这样的事情，后来却成为玉子屋的顶梁柱级别的人才，据说这样的情况还不少。 菅原社长的儿子，副社长菅原勇一郎说：
   “进公司时间短的人不知道这些事情，如果听说自己的上司曾经挪用过公司200万一定会很吃惊吧。”
    从何时起他们开始召集并培养‘坏孩子’呢？
   1985年发生的食物中毒事件是一个契机。当时报纸纷纷渲染，玉子屋停业一周。在这生死存亡的紧急关头，花了大力气招聘来的大学毕业生纷纷辞职。而留下来的只有菅原社长所说的‘坏孩子’们。而且其中一个‘坏孩子’负责的大客户在事件发生后还继续在玉子屋订便当，使得公司在这次危机中存活了下来。
    之后，在最前线用尽力气大显身手的也全是这些‘坏孩子’们。每次看到他们那样，菅原社长就愈发觉得自己的想法是正确的。
   “他们的成长让人惊喜不断，真开心！” 菅原社长说。
   菅原社长的独特的识别人才的方法也并非可以适用于所有的企业。但是他总是努力去理解员工的本质。并给予合适的机会，这种态度有很多值得学习之处。
   菅原社长洞察出的‘坏孩子’们的3个优点。
1.实际上“学习很热心”
   正因为在学校这个地方没有“学习”的机会，所以在工作中学习的很快。
2.实际上“站着客户角度考虑问题”
   对他们而言，被人们感谢是比什么都开心的事情。所以为了客户跟上司吵架也无所谓。
3.实际上“应对逆境的能力很强”
   认为有实力的人即使比自己年轻而职位在自己之上也是理所当然的，被降职了也不会就不想干了。
                                          NIKKEI VENTMRE  2004.4

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  工作比别人努力两倍以上的年轻人————召集这样谁都想要的优秀人才。符合菅原社长眼光的“人才”却是在世俗的框框之外的“坏孩子”们。
  为何会是“坏孩子”呢？下面让我们来揭秘这种独特的识别人才的方法。
   “偶尔也有偷了公司的钱消失掉的一些家伙，但我还是喜欢录用‘坏孩子’。只要他们心中播下火种，他们就会爆发出巨大的力量。”
    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
    玉子屋是给首都圈的写字楼和工厂提供外卖便当的制造和配送的一家企业，实在激烈的午餐竞争中胜出的企业，该公司平均每天配送便当5万5千份，其规模之大在日本国内也是屈指可数的。销售总额达到70亿日元（2004年5月份预计，集团整体），预计比前期增加4亿日元收入。
   强在其特别的超效率经营上，玉子屋便当使用的材料成本率高达54%，高出同行其他公司的2成以上。
人均配送便当总数是其他公司的两倍
   另一方面，因为员工的高效率劳动节约了原材料费用之外的成本。
    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
   这样，每个员工都身兼数职，形成了比同行其他公司的员工工作努力两倍的精锐部队，现在的员工是500人（包括集团公司）。而且他们的核心成员就是“坏孩子”们。
   菅原社长所讲的“坏孩子” 们是指“学校里的差生或者追逐梦想失败了的人”。从曾经的“暴走族”，到高中或者大学中途退学的自由职业者，包括各种各样的“坏孩子”。
“饲养型”和“放养型”差别很明显
那么为什么“坏孩子”发挥力量呢？
菅原社长以“饲养型”和“天然型”的鱼为例子进行了说明。
“饲养”的鱼是在鱼塘里吃着饵料长大的，就好比在父母和学校老师铺好的路上行走的那种人一样，其自身所具有的能量比较少。另一方面，“天然”的鱼是自己去觅食。相当于是自己考虑事情做决定的那种人。‘坏孩子’们就是这类人。这样的人心中蕴含着巨大的能量。”
   而且据说这种能量上的差距会在掌握工作过程中以“能力的差距”体现出来。
   菅原社长说：首先‘坏孩子’们能更快掌握工作要领。
例如，玉子屋配送便当的货车一天内的路线和配送数量会有很多次变化，这种时候“天然型”的‘坏孩子’们就能够随机应变，果断麻利的处理。而“饲养型”的人会过度考虑按照指示去做，有什么变更的话就会动摇而无法作出准确判断。“
   而且从“是否以服务客户为宗旨”这一点而言，菅原社长也极力主张‘坏孩子’们做的更好。
这是因为一般的员工比起客户对自己的评价更在乎上司的评价。而‘坏孩子’却较之上司更在乎客户。
   “坏孩子因为很少得到别人的赞扬，被客人表扬的话真的很开心。因此他们为了客户即使跟上司吵架也无所谓。”
  实际上，玉子屋的员工为了更好的给客户提供服务而顶撞上司的事情是家常便饭了。
“无意去对上司察言观色，或者根本没有意识到这一点，他们就是这么直率的一群孩子。”而且，接受实力至上的原则。即使暂时被降职也绝不灰心，继续努力工作的也是‘坏孩子’们。
  玉子屋大约从7年前考试真正的实行实力主义的人事考评制度。只要有实际业绩，即使是兼职人员也可以被提到配送员工的班长等管理层职位。
   结果，发生上司和下属互换位的“下克上”这种人事调动的情况也不少。据说即便如此，公司的气氛也没有变坏。
经历过挫折的‘坏孩子’们制度从挫败中重新振作起来的方法，所以计算被降职也会抱着从头再来的积极乐观的态度。实际上，被降职后能够通过努力再次回到原来职位上的基本都是‘坏孩子’们。
看似模糊，但实际上却很细致的录用考试
   话虽如此，但是菅原社长所说的‘坏孩子’的定义有点儿模糊。人只要活着，就会有失败和挫折的经历。怎样才能召集到高素质的‘坏孩子’，并使其在公司这个组织里发挥作用呢？秘诀就在录用上。录用途径分为刚毕业，途中，兼职或是钟点工3三种。重视的是面试，面试的合格与否并非明确的标准，但是做出“在一家公司自己努力了但却没有得到认可”等消极回答的一定不会被录用的，到此为止各公司都是一相同的吧。
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   对于超过了合格线的应聘者们，菅原社长会对他们迄今为止的半生进行问询。
例如，他经常问道：“有没有女朋友”这个问题，并非没有女朋友就不合格。
“很年轻，却只和一位女性交往的人往往很认真，但会不懂得变通。另一方面，经常与2，3位女性同时交往的人，口才很好工作也得要领。他们最适合做销售。但是却有傲慢的一面，在分配工作和指导时要分别予以注意。”
   为何要做的如此细致呢？这是因为菅原社长认为不对性格进行详细分析的话，就不会知道最佳的指导方法和无法分配工作部门。因此，菅原社长说：“在其他公司实在没办法用的人在我们公司却能大显身手。”
   在召集‘坏孩子’并培养他们的过程中，玉子屋承担了一般人根本想不到的风险。那就是在文章开头也提到过的挪用公司钱款的事件。据说曾经有不少人曾挪用刚收回的100万日元，200万日元。
  “迄今为止有多少人干过这种事儿，他多了已经记不清楚了。“菅原社长笑着讲到。
  挪用被发现后的行为也各有不同。消失的，返还后辞职的，返还后仍然孩子公司努力工作的，各种各样。
生死关头力挽狂澜的也是‘坏孩子’
   菅原社长对那种积极对挪用公款进行反省，并凭自己能力全额返还的人予以很高的评价“想还钱就必须增加工作时间，有人早上4点开始做烹饪装盘，8点开始做普通的配送，销售工作。而且，周六也上班，周日在其他公司打工。因为对我们公司的业务流程全部了如指掌，所以他们会成为出色的销售人员。
  也许大家一时难以相信。有人曾经做过这样的事情，后来却成为玉子屋的顶梁柱级别的人才，据说这样的情况还不少。 菅原社长的儿子，副社长菅原勇一郎说：
   “进公司时间短的人不知道这些事情，如果听说自己的上司曾经挪用过公司200万一定会很吃惊吧。”
    从何时起他们开始召集并培养‘坏孩子’呢？
   1985年发生的食物中毒事件是一个契机。当时报纸纷纷渲染，玉子屋停业一周。在这生死存亡的紧急关头，花了大力气招聘来的大学毕业生纷纷辞职。而留下来的只有菅原社长所说的‘坏孩子’们。而且其中一个‘坏孩子’负责的大客户在事件发生后还继续在玉子屋订便当，使得公司在这次危机中存活了下来。
    之后，在最前线用尽力气大显身手的也全是这些‘坏孩子’们。每次看到他们那样，菅原社长就愈发觉得自己的想法是正确的。
   “他们的成长让人惊喜不断，真开心！” 菅原社长说。
   菅原社长的独特的识别人才的方法也并非可以适用于所有的企业。但是他总是努力去理解员工的本质。并给予合适的机会，这种态度有很多值得学习之处。
   菅原社长洞察出的‘坏孩子’们的3个优点。
1.实际上“学习很热心”
   正因为在学校这个地方没有“学习”的机会，所以在工作中学习的很快。
2.实际上“站着客户角度考虑问题”
   对他们而言，被人们感谢是比什么都开心的事情。所以为了客户跟上司吵架也无所谓。
3.实际上“应对逆境的能力很强”
   认为有实力的人即使比自己年轻而职位在自己之上也是理所当然的，被降职了也不会就不想干了。
                                          NIKKEI VENTMRE  2004.4

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xiaoying0218

22）
             我只相信“坏孩子”
  工作比别人努力两倍以上的年轻人————召集这样谁都想要的优秀人才。符合菅原社长眼光的“人才”却是在世俗的框框之外的“坏孩子”们。
  为何会是“坏孩子”呢？下面让我们来揭秘这种独特的识别人才的方法。
   “偶尔也有偷了公司的钱消失掉的一些家伙，但我还是喜欢录用‘坏孩子’。只要他们心中播下火种，他们就会爆发出巨大的力量。”
    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
    玉子屋是给首都圈的写字楼和工厂提供外卖便当的制造和配送的一家企业，实在激烈的午餐竞争中胜出的企业，该公司平均每天配送便当5万5千份，其规模之大在日本国内也是屈指可数的。销售总额达到70亿日元（2004年5月份预计，集团整体），预计比前期增加4亿日元收入。
   强在其特别的超效率经营上，玉子屋便当使用的材料成本率高达54%，高出同行其他公司的2成以上。
人均配送便当总数是其他公司的两倍
   另一方面，因为员工的高效率劳动节约了原材料费用之外的成本。
    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
   这样，每个员工都身兼数职，形成了比同行其他公司的员工工作努力两倍的精锐部队，现在的员工是500人（包括集团公司）。而且他们的核心成员就是“坏孩子”们。
   菅原社长所讲的“坏孩子” 们是指“学校里的差生或者追逐梦想失败了的人”。从曾经的“暴走族”，到高中或者大学中途退学的自由职业者，包括各种各样的“坏孩子”。
“饲养型”和“放养型”差别很明显
那么为什么“坏孩子”发挥力量呢？
菅原社长以“饲养型”和“天然型”的鱼为例子进行了说明。
“饲养”的鱼是在鱼塘里吃着饵料长大的，就好比在父母和学校老师铺好的路上行走的那种人一样，其自身所具有的能量比较少。另一方面，“天然”的鱼是自己去觅食。相当于是自己考虑事情做决定的那种人。‘坏孩子’们就是这类人。这样的人心中蕴含着巨大的能量。”
   而且据说这种能量上的差距会在掌握工作过程中以“能力的差距”体现出来。
   菅原社长说：首先‘坏孩子’们能更快掌握工作要领。
例如，玉子屋配送便当的货车一天内的路线和配送数量会有很多次变化，这种时候“天然型”的‘坏孩子’们就能够随机应变，果断麻利的处理。而“饲养型”的人会过度考虑按照指示去做，有什么变更的话就会动摇而无法作出准确判断。“
   而且从“是否以服务客户为宗旨”这一点而言，菅原社长也极力主张‘坏孩子’们做的更好。
这是因为一般的员工比起客户对自己的评价更在乎上司的评价。而‘坏孩子’却较之上司更在乎客户。
   “坏孩子因为很少得到别人的赞扬，被客人表扬的话真的很开心。因此他们为了客户即使跟上司吵架也无所谓。”
  实际上，玉子屋的员工为了更好的给客户提供服务而顶撞上司的事情是家常便饭了。
“无意去对上司察言观色，或者根本没有意识到这一点，他们就是这么直率的一群孩子。”而且，接受实力至上的原则。即使暂时被降职也绝不灰心，继续努力工作的也是‘坏孩子’们。
  玉子屋大约从7年前考试真正的实行实力主义的人事考评制度。只要有实际业绩，即使是兼职人员也可以被提到配送员工的班长等管理层职位。
   结果，发生上司和下属互换位的“下克上”这种人事调动的情况也不少。据说即便如此，公司的气氛也没有变坏。
经历过挫折的‘坏孩子’们制度从挫败中重新振作起来的方法，所以计算被降职也会抱着从头再来的积极乐观的态度。实际上，被降职后能够通过努力再次回到原来职位上的基本都是‘坏孩子’们。

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             我只相信“坏孩子”
  工作比别人努力两倍以上的年轻人————召集这样谁都想要的优秀人才。符合菅原社长眼光的“人才”却是在世俗的框框之外的“坏孩子”们。
  为何会是“坏孩子”呢？下面让我们来揭秘这种独特的识别人才的方法。
   “偶尔也有偷了公司的钱消失掉的一些家伙，但我还是喜欢录用‘坏孩子’。只要他们心中播下火种，他们就会爆发出巨大的力量。”
    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
    玉子屋是给首都圈的写字楼和工厂提供外卖便当的制造和配送的一家企业，实在激烈的午餐竞争中胜出的企业，该公司平均每天配送便当5万5千份，其规模之大在日本国内也是屈指可数的。销售总额达到70亿日元（2004年5月份预计，集团整体），预计比前期增加4亿日元收入。
   强在其特别的超效率经营上，玉子屋便当使用的材料成本率高达54%，高出同行其他公司的2成以上。
人均配送便当总数是其他公司的两倍
   另一方面，因为员工的高效率劳动节约了原材料费用之外的成本。
    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
   这样，每个员工都身兼数职，形成了比同行其他公司的员工工作努力两倍的精锐部队，现在的员工是500人（包括集团公司）。而且他们的核心成员就是“坏孩子”们。
   菅原社长所讲的“坏孩子” 们是指“学校里的差生或者追逐梦想失败了的人”。从曾经的“暴走族”，到高中或者大学中途退学的自由职业者，包括各种各样的“坏孩子”。
“饲养型”和“放养型”差别很明显
那么为什么“坏孩子”发挥力量呢？
菅原社长以“饲养型”和“天然型”的鱼为例子进行了说明。
“饲养”的鱼是在鱼塘里吃着饵料长大的，就好比在父母和学校老师铺好的路上行走的那种人一样，其自身所具有的能量比较少。另一方面，“天然”的鱼是自己去觅食。相当于是自己考虑事情做决定的那种人。‘坏孩子’们就是这类人。这样的人心中蕴含着巨大的能量。”
   而且据说这种能量上的差距会在掌握工作过程中以“能力的差距”体现出来。
   菅原社长说：首先‘坏孩子’们能更快掌握工作要领。
例如，玉子屋配送便当的货车一天内的路线和配送数量会有很多次变化，这种时候“天然型”的‘坏孩子’们就能够随机应变，果断麻利的处理。而“饲养型”的人会过度考虑按照指示去做，有什么变更的话就会动摇而无法作出准确判断。“
   而且从“是否以服务客户为宗旨”这一点而言，菅原社长也极力主张‘坏孩子’们做的更好。
这是因为一般的员工比起客户对自己的评价更在乎上司的评价。而‘坏孩子’却较之上司更在乎客户。
   “坏孩子因为很少得到别人的赞扬，被客人表扬的话真的很开心。因此他们为了客户即使跟上司吵架也无所谓。”
  实际上，玉子屋的员工为了更好的给客户提供服务而顶撞上司的事情是家常便饭了。
“无意去对上司察言观色，或者根本没有意识到这一点，他们就是这么直率的一群孩子。”而且，接受实力至上的原则。即使暂时被降职也绝不灰心，继续努力工作的也是‘坏孩子’们。
  玉子屋大约从7年前考试真正的实行实力主义的人事考评制度。只要有实际业绩，即使是兼职人员也可以被提到配送员工的班长等管理层职位。
   结果，发生上司和下属互换位的“下克上”这种人事调动的情况也不少。据说即便如此，公司的气氛也没有变坏。
经历过挫折的‘坏孩子’们制度从挫败中重新振作起来的方法，所以计算被降职也会抱着从头再来的积极乐观的态度。实际上，被降职后能够通过努力再次回到原来职位上的基本都是‘坏孩子’们。
看似模糊，但实际上却很细致的录用考试
   话虽如此，但是菅原社长所说的‘坏孩子’的定义有点儿模糊。人只要活着，就会有失败和挫折的经历。怎样才能召集到高素质的‘坏孩子’，并使其在公司这个组织里发挥作用呢？秘诀就在录用上。录用途径分为刚毕业，途中，兼职或是钟点工3三种。重视的是面试，面试的合格与否并非明确的标准，但是做出“在一家公司自己努力了但却没有得到认可”等消极回答的一定不会被录用的，到此为止各公司都是一相同的吧。
   独特的是应聘动机的评价标准，喜欢“因为配送可以锻炼身体”“午餐费用有余裕”等简单的回答。理由是“从以前的经验来看，单纯的孩子更容易成长”。
   对于超过了合格线的应聘者们，菅原社长会对他们迄今为止的半生进行问询。
例如，他经常问道：“有没有女朋友”这个问题，并非没有女朋友就不合格。
“很年轻，却只和一位女性交往的人往往很认真，但会不懂得变通。另一方面，经常与2，3位女性同时交往的人，口才很好工作也得要领。他们最适合做销售。但是却有傲慢的一面，在分配工作和指导时要分别予以注意。”
   为何要做的如此细致呢？这是因为菅原社长认为不对性格进行详细分析的话，就不会知道最佳的指导方法和无法分配工作部门。因此，菅原社长说：“在其他公司实在没办法用的人在我们公司却能大显身手。”
   在召集‘坏孩子’并培养他们的过程中，玉子屋承担了一般人根本想不到的风险。那就是在文章开头也提到过的挪用公司钱款的事件。据说曾经有不少人曾挪用刚收回的100万日元，200万日元。
  “迄今为止有多少人干过这种事儿，他多了已经记不清楚了。“菅原社长笑着讲到。
  挪用被发现后的行为也各有不同。消失的，返还后辞职的，返还后仍然孩子公司努力工作的，各种各样。
生死关头力挽狂澜的也是‘坏孩子’
   菅原社长对那种积极对挪用公款进行反省，并凭自己能力全额返还的人予以很高的评价“想还钱就必须增加工作时间，有人早上4点开始做烹饪装盘，8点开始做普通的配送，销售工作。而且，周六也上班，周日在其他公司打工。因为对我们公司的业务流程全部了如指掌，所以他们会成为出色的销售人员。
  也许大家一时难以相信。有人曾经做过这样的事情，后来却成为玉子屋的顶梁柱级别的人才，据说这样的情况还不少。 菅原社长的儿子，副社长菅原勇一郎说：
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    从何时起他们开始召集并培养‘坏孩子’呢？
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    之后，在最前线用尽力气大显身手的也全是这些‘坏孩子’们。每次看到他们那样，菅原社长就愈发觉得自己的想法是正确的。
   “他们的成长让人惊喜不断，真开心！” 菅原社长说。
   菅原社长的独特的识别人才的方法也并非可以适用于所有的企业。但是他总是努力去理解员工的本质。并给予合适的机会，这种态度有很多值得学习之处。
   菅原社长洞察出的‘坏孩子’们的3个优点。
1.实际上“学习很热心”
   正因为在学校这个地方没有“学习”的机会，所以在工作中学习的很快。
2.实际上“站着客户角度考虑问题”
   对他们而言，被人们感谢是比什么都开心的事情。所以为了客户跟上司吵架也无所谓。
3.实际上“应对逆境的能力很强”
   认为有实力的人即使比自己年轻而职位在自己之上也是理所当然的，被降职了也不会就不想干了。
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后续还有啊，怎么不能发了呢？

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22）
             我只相信“坏孩子”

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  为何会是“坏孩子”呢？下面让我们来揭秘这种独特的识别人才的方法。

   “偶尔也有偷了公司的钱消失掉的一些家伙，但我还是喜欢录用‘坏孩子’。只要他们心中播下火种，他们就会爆发出巨大的力量。”
    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
    玉子屋是给首都圈的写字楼和工厂提供外卖便当的制造和配送的一家企业，实在激烈的午餐竞争中胜出的企业，该公司平均每天配送便当5万5千份，其规模之大在日本国内也是屈指可数的。销售总额达到70亿日元（2004年5月份预计，集团整体），预计比前期增加4亿日元收入。
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    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
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例如，玉子屋配送便当的货车一天内的路线和配送数量会有很多次变化，这种时候“天然型”的‘坏孩子’们就能够随机应变，果断麻利的处理。而“饲养型”的人会过度考虑按照指示去做，有什么变更的话就会动摇而无法作出准确判断。“
   而且从“是否以服务客户为宗旨”这一点而言，菅原社长也极力主张‘坏孩子’们做的更好。
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   “坏孩子因为很少得到别人的赞扬，被客人表扬的话真的很开心。因此他们为了客户即使跟上司吵架也无所谓。”
  实际上，玉子屋的员工为了更好的给客户提供服务而顶撞上司的事情是家常便饭了。
“无意去对上司察言观色，或者根本没有意识到这一点，他们就是这么直率的一群孩子。”而且，接受实力至上的原则。即使暂时被降职也绝不灰心，继续努力工作的也是‘坏孩子’们。
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看似模糊，但实际上却很细致的录用考试
   话虽如此，但是菅原社长所说的‘坏孩子’的定义有点儿模糊。人只要活着，就会有失败和挫折的经历。怎样才能召集到高素质的‘坏孩子’，并使其在公司这个组织里发挥作用呢？秘诀就在录用上。录用途径分为刚毕业，途中，兼职或是钟点工3三种。重视的是面试，面试的合格与否并非明确的标准，但是做出“在一家公司自己努力了但却没有得到认可”等消极回答的一定不会被录用的，到此为止各公司都是一相同的吧。
   独特的是应聘动机的评价标准，喜欢“因为配送可以锻炼身体”“午餐费用有余裕”等简单的回答。理由是“从以前的经验来看，单纯的孩子更容易成长”。
   对于超过了合格线的应聘者们，菅原社长会对他们迄今为止的半生进行问询。
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“很年轻，却只和一位女性交往的人往往很认真，但会不懂得变通。另一方面，经常与2，3位女性同时交往的人，口才很好工作也得要领。他们最适合做销售。但是却有傲慢的一面，在分配工作和指导时要分别予以注意。”
   为何要做的如此细致呢？这是因为菅原社长认为不对性格进行详细分析的话，就不会知道最佳的指导方法和无法分配工作部门。因此，菅原社长说：“在其他公司实在没办法用的人在我们公司却能大显身手。”
   在召集‘坏孩子’并培养他们的过程中，玉子屋承担了一般人根本想不到的风险。那就是在文章开头也提到过的挪用公司钱款的事件。据说曾经有不少人曾挪用刚收回的100万日元，200万日元。
  “迄今为止有多少人干过这种事儿，他多了已经记不清楚了。“菅原社长笑着讲到。
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    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
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人均配送便当总数是其他公司的两倍
   另一方面，因为员工的高效率劳动节约了原材料费用之外的成本。
    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
   这样，每个员工都身兼数职，形成了比同行其他公司的员工工作努力两倍的精锐部队，现在的员工是500人（包括集团公司）。而且他们的核心成员就是“坏孩子”们。
   菅原社长所讲的“坏孩子” 们是指“学校里的差生或者追逐梦想失败了的人”。从曾经的“暴走族”，到高中或者大学中途退学的自由职业者，包括各种各样的“坏孩子”。
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“无意去对上司察言观色，或者根本没有意识到这一点，他们就是这么直率的一群孩子。”而且，接受实力至上的原则。即使暂时被降职也绝不灰心，继续努力工作的也是‘坏孩子’们。
  玉子屋大约从7年前考试真正的实行实力主义的人事考评制度。只要有实际业绩，即使是兼职人员也可以被提到配送员工的班长等管理层职位。
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   话虽如此，但是菅原社长所说的‘坏孩子’的定义有点儿模糊。人只要活着，就会有失败和挫折的经历。怎样才能召集到高素质的‘坏孩子’，并使其在公司这个组织里发挥作用呢？秘诀就在录用上。录用途径分为刚毕业，途中，兼职或是钟点工3三种。重视的是面试，面试的合格与否并非明确的标准，但是做出“在一家公司自己努力了但却没有得到认可”等消极回答的一定不会被录用的，到此为止各公司都是一相同的吧。
   独特的是应聘动机的评价标准，喜欢“因为配送可以锻炼身体”“午餐费用有余裕”等简单的回答。理由是“从以前的经验来看，单纯的孩子更容易成长”。
   对于超过了合格线的应聘者们，菅原社长会对他们迄今为止的半生进行问询。
例如，他经常问道：“有没有女朋友”这个问题，并非没有女朋友就不合格。
“很年轻，却只和一位女性交往的人往往很认真，但会不懂得变通。另一方面，经常与2，3位女性同时交往的人，口才很好工作也得要领。他们最适合做销售。但是却有傲慢的一面，在分配工作和指导时要分别予以注意。”
   为何要做的如此细致呢？这是因为菅原社长认为不对性格进行详细分析的话，就不会知道最佳的指导方法和无法分配工作部门。因此，菅原社长说：“在其他公司实在没办法用的人在我们公司却能大显身手。”
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  挪用被发现后的行为也各有不同。消失的，返还后辞职的，返还后仍然孩子公司努力工作的，各种各样。

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  为何会是“坏孩子”呢？下面让我们来揭秘这种独特的识别人才的方法。

   “偶尔也有偷了公司的钱消失掉的一些家伙，但我还是喜欢录用‘坏孩子’。只要他们心中播下火种，他们就会爆发出巨大的力量。”
    问及其选择员工的方法时，玉子屋（东京都大田区）社长菅原勇雄满面笑容的这样告诉我们。
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   另一方面，因为员工的高效率劳动节约了原材料费用之外的成本。
    例如，玉子屋的配送员工每天每人大约送400至500份便当，是同行业其他公司员工的近两倍。
而且，送便当的同时，他们还积极担当其配送外的工作，从开拓新客户到询问顾客对便当的感想，到打听出竞争对手的动向等营业活动。在便当装盒的工作现场，员工们也会自主召开会议，彻底地提高工作效率。
   这样，每个员工都身兼数职，形成了比同行其他公司的员工工作努力两倍的精锐部队，现在的员工是500人（包括集团公司）。而且他们的核心成员就是“坏孩子”们。
   菅原社长所讲的“坏孩子” 们是指“学校里的差生或者追逐梦想失败了的人”。从曾经的“暴走族”，到高中或者大学中途退学的自由职业者，包括各种各样的“坏孩子”。
“饲养型”和“放养型”差别很明显
那么为什么“坏孩子”发挥力量呢？